在美國，“得來速”餐廳占到了美國麥當(dāng)勞70%以上的利潤，所以，他們對中國的團(tuán)隊(duì)的KPI之一就是建了多少個“得來速”店。但中國的城鎮(zhèn)化與美國完全不同，所以這樣的商業(yè)邏輯在中國并不成功。“我們進(jìn)入之后，很快把這個調(diào)整了”。

    4月22日-24日,“2019中國綠公司年會”在甘肅省敦煌市舉行。中信資本董事長兼 CEO、金拱門（中國）有限公司董事會主席張懿宸出席并演講。

    張懿宸表示，跨國企業(yè)在中國曾經(jīng)是天之驕子，在改革開放初期為中國市場帶來了先進(jìn)的技術(shù)、商業(yè)理念、優(yōu)秀的產(chǎn)品，移植了國外很多先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，取得了成功。但是這些年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國呈現(xiàn)了越來越多的獨(dú)特的市場環(huán)境。

    “比如說，市場下沉到三四線城市，移動互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)支付等等這一系列，都是西方發(fā)達(dá)國家中間少見的現(xiàn)象，跨國公司也就沒有了可以照搬的商業(yè)模式”，張懿宸稱，“中國本土的公司也早已不是當(dāng)年這些很基本的低水平的競爭對手，他們成為了世界級的、全球化的競爭對手，而且涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的人才。因此，跨國公司需要實(shí)事求是地去了解市場需求，找到符合中國市場的商業(yè)邏輯。所以，我認(rèn)為貼近市場需求才是商業(yè)本質(zhì)”。

    他以麥當(dāng)勞中國舉例稱，在美國，“得來速”餐廳占到了美國麥當(dāng)勞70%以上的利潤，所以，他們對中國的團(tuán)隊(duì)的KPI之一就是建了多少個“得來速”店。但中國的城鎮(zhèn)化與美國完全不同，所以這樣的商業(yè)邏輯在中國并不成功。“我們進(jìn)入之后，很快把這個調(diào)整了”。

    張懿宸將新風(fēng)口放到了“外賣”上，“我們把大量資源投入外賣。在我們進(jìn)入的第一年，2017年外賣增長了75%，2018年增長了40%，今年第一季度還是有大概25%的增長。外賣在整個麥當(dāng)勞中國已經(jīng)占了超過20%多的份額”。

    “這20%多的份額，仔細(xì)想，是等于不需要開新店都可以取得的這樣的市場份額。所以，如果你坐在美國芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發(fā)生翻天覆地的變化”，他說。

以下為演講摘編：

    張懿宸：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友，非常榮幸來到美麗的古城敦煌，參加綠公司年會。今年年會的主題是“贏在商業(yè)本質(zhì)”，在我們國家目前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的時期，這個題目再合適不過。今天我也是在這兒探討一下，我們這么多年做了接近上百筆投資，來探討一下商業(yè)本質(zhì)。

    我們投資了很多企業(yè)，其中包括在座的理事會的一些理事的企業(yè)，像阿里巴巴、新浪等等，都是非常知名的。在中國經(jīng)濟(jì)增長的過程中間，創(chuàng)造了巨大的價值。所以，商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是什么？企業(yè)怎么把握好商業(yè)的本質(zhì)，創(chuàng)造更大的價值。今天我們既然是在敦煌東西文化的交匯點(diǎn)，歷史上是商業(yè)重鎮(zhèn)，我想從跨國公司本土化這個角度來談一下我對商業(yè)本質(zhì)的理解。

    除了中信資本的職稱之外，我還有一個帽子是“金拱門（中國）董事長”。這個公司在改名的時候，大家可能都聽說了，因?yàn)楦拿�過程中，網(wǎng)上的點(diǎn)擊率達(dá)到了90億次，平均每個中國人看到了6次。事實(shí)上這完全是無心插柳的營銷事件。

    我們僅僅是把公司的名字改了，而且并沒有做任何營銷，我們的餐廳還繼續(xù)用麥當(dāng)勞的品牌，但是這個名字無疑就給了大家一個跨國公司本土化的聯(lián)想。所以，引起了這么大的轟動。

    麥當(dāng)勞是全球第一的快餐品牌，它的發(fā)展歷史也非常符合商業(yè)本質(zhì)。從1955年第一家餐廳開張之后，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷?克洛克就一直堅(jiān)持麥當(dāng)勞的核心價值，叫“QSCV”，Q就是質(zhì)量，S是服務(wù)，C是清潔，V是物超所值。通過一系列標(biāo)準(zhǔn)化的、便利和安全的規(guī)定，麥當(dāng)勞在全球獲得了顧客的認(rèn)可，成為風(fēng)靡全球的消費(fèi)品牌。

 

    麥當(dāng)勞是1990年進(jìn)入中國的，在深圳羅湖開了第一家店。開店之后，當(dāng)時確實(shí)天天爆滿，盛況空前，這種情況持續(xù)了很多年。在這接近30年中間，到我們接手的2017年初，發(fā)展到2400家店。本身這個規(guī)模，聽起來數(shù)不小，但是對于整個中國的市場規(guī)模，它實(shí)際上從某種意義上是落后的。

    因?yàn)樵诿绹�和全球，麥�?dāng)勞都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的第一品牌，但是在中國它成了第二品牌，它連肯德基的一半都不到。從這一點(diǎn)來講，麥當(dāng)勞全球總部知道在中國要依靠一個強(qiáng)有力的本地的伙伴，在戰(zhàn)略上做調(diào)整，才能奮起直追。同時也要貫徹全球輕資產(chǎn)的策略，所以開始了在大中華地區(qū)尋找合作伙伴，在這種機(jī)會下，中信資本連同我們的集團(tuán)中信和美國的凱雷一起，就成了麥當(dāng)勞中國和香港的特許加盟商，獲得了20年的特許加盟權(quán)，金拱門是這樣成立的。

    進(jìn)入麥當(dāng)勞之后，隨著對麥當(dāng)勞的深入了解，我對這一家企業(yè)，無論是從價值觀，從食品安全近乎苛刻的追求，我對公司專業(yè)的運(yùn)營，方方面面都感到非常欽佩。但同時我也發(fā)現(xiàn)了，麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)確實(shí)存在著很大的提升空間，我舉幾個例子。

    這些例子往往是因?yàn)榭鐕�企業(yè)在自己本土市場成功了，他把這些經(jīng)驗(yàn)要強(qiáng)行地運(yùn)用到中國這個市場中間來，在這中間出現(xiàn)了很多“水土不服”。

    第一，麥當(dāng)勞在美國的發(fā)展是從50年代之后發(fā)展的，美國那個時候事實(shí)上城市化的格局已經(jīng)基本確定了，美國的大多數(shù)中產(chǎn)階級實(shí)際上住在郊外的，到今天為止，美國事實(shí)上是直到70年代才把麥當(dāng)勞店開到城市中心。所以，它剛一開始的店都是在郊區(qū)，最有效的一種形式就是所謂的開車去的“得來速”，直到今天，麥當(dāng)勞在美國70%以上的利潤是從得來速上來的。這一條經(jīng)驗(yàn)他們認(rèn)為是它自己商業(yè)成功的規(guī)律。所以，它對它中國的團(tuán)隊(duì)，不停地要求它的KPI之一就是你建了多少個得來速店。

1992年北京，開張的王府井麥當(dāng)勞,堪稱全球最大的店

    在中國，我們城市化是完全走的不同的路徑，而且我們在中國是從城市中心開始開店，所以用同樣的商業(yè)邏輯在中國就不好使，麥當(dāng)勞中國的管理層也非常沮喪，整天到晚發(fā)展得來速，但是得來速開店需要的時間往往是開一個普通店的4倍到5倍的時間，而且不確定性還特別強(qiáng)。這就是為什么它開店的速度一直比肯德基要慢的原因。

    我們進(jìn)入之后很快把這個調(diào)整了，我們認(rèn)為KPI中間這個占的權(quán)重不能大，因?yàn)橹袊�還在進(jìn)行非常快速的城市化，我們除了在一二線城市開店之外要加速下沉，即使我們?nèi)ブ行〕鞘校�城市人口的密度是絕對夠的，不一定需要得來速這種形式，才能把人口聚集起來。

    所以，相反在中國過去這幾年最主要的餐飲方面的趨勢是外賣，我們就把大量的資源投入了外賣。外賣在我們進(jìn)入的第一年，2017年外賣增長了75%，2018年增長了40%，今年第一季度還是有大概25%的增長。外賣在整個麥當(dāng)勞中國已經(jīng)占了超過20%多的份額。這20%多的份額，仔細(xì)想，是等于不需要開新店都可以取得的這樣的市場份額。所以，如果你坐在美國芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發(fā)生翻天覆地的變化。

   我們在幫助麥當(dāng)勞做外賣的同時，除了利用第三方平臺，像美團(tuán)、餓了么，我們知道麥當(dāng)勞一定要有自己的外賣的團(tuán)隊(duì)，但是自建外賣團(tuán)隊(duì)是不經(jīng)濟(jì)的，除了午餐、晚餐之外，送餐員是沒事干的。所以，因?yàn)槲覀兪琼権S的股東，就把順豐和麥當(dāng)勞聯(lián)合在一起，在麥當(dāng)勞店里的送餐小哥，都是順豐的速遞員，他們在午餐和晚餐的時候穿上麥當(dāng)勞的外衣，拿著麥當(dāng)勞的送貨箱去送餐，這是雙方非常完美的一個互補(bǔ)，這也是我們作為股東能幫企業(yè)提供的價值。

    第二個例子和開店有關(guān)，整體麥當(dāng)勞在中國開店速度慢，兩方面原因，一方面是聚焦在得來速上是不對的。第二，因?yàn)樗�是一個全球的企業(yè)，全球開店計(jì)劃分配上是由總部決定的。而我們接手之后就完全放開了，而且我們在開店中間也特地強(qiáng)調(diào)在三四線城市的開店，以為一二線城市麥當(dāng)勞和肯德基，從店數(shù)上事實(shí)上是不分伯仲的，但是三四線我們落后很多，主要的原因是總部在對三四線的經(jīng)濟(jì)信心是不夠的。我們看得非常明顯，三四線經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后勁非常強(qiáng)，有的店可能第一年達(dá)不到銷售的標(biāo)準(zhǔn)，但是后續(xù)隨著城市化的加快，尤其很多新的社區(qū)在建立，這些店在后續(xù)事實(shí)上的表現(xiàn)是會非常好的。所以，我們加快了開店的速度。像2016年，我們接手之前，開店僅僅是230家，但是去年我們開了432家，平均每天不到一天就多開一家麥當(dāng)勞店。這些新店取得成功也證實(shí)了我們對中國快餐消費(fèi)市場巨大潛力的判斷是正確的。

    還有一點(diǎn)是更重要的，是中國整體數(shù)字化的環(huán)境。我剛接手的時候意識到了麥當(dāng)勞要充分利用店里邊大多數(shù)的支付是用支付寶和微信支付，但是這一點(diǎn)在美國是根本想不到的。我特地跟麥當(dāng)勞CEO打招呼，請他一定把他全球的IT的管理者派來，因?yàn)槲覀冇玫氖撬�自己的IT系統(tǒng)，我們做任何事需要他把IT系統(tǒng)給我們放開。他的IT的管理者來了之后，看了一下我們中國整個數(shù)字化的方案，他覺得難以置信，就是中國整體數(shù)字化的環(huán)境已經(jīng)發(fā)展到這么先進(jìn)的水平。所以，他那時候同意做一個app，但是他提出來他需要9個月的時間才能做出一個全球的app。我說這在中國來講時間太長了。最后提出來，他允許我們和騰訊的小程序合作，我們用了6個星期就把這個app做出來了。這樣我們知道每個客戶是誰，買了什么東西，花了多少錢，多長時間來一次，這些大數(shù)據(jù)對我們整體的業(yè)務(wù)發(fā)展，包括我們新的產(chǎn)品的推出，起到了巨大的作用。到去年年底為止，我們在這個app上已經(jīng)有了7500萬個會員，這在美國都是完全無法想象的。

    利用這樣新的數(shù)字化營銷，以往的早餐麥當(dāng)勞推出了粥、油條，但是這些新產(chǎn)品往往大家不會注意。我們用數(shù)字化的營銷，我們事實(shí)上是和支付寶合作的，順用支付寶的定位系統(tǒng)，每個人經(jīng)過任何麥當(dāng)勞店，在早餐的時間，一百米之內(nèi)，我們在支付寶上都有推送餐券、推送折扣優(yōu)惠，讓我們早餐從我們接手的時候僅僅占銷售的7%，增長到今天已經(jīng)有15%。這些都是中國數(shù)字化的環(huán)境和水平所給我們提供的。

    跨國企業(yè)在中國曾經(jīng)是天之驕子，在改革開放初期為中國市場帶來了先進(jìn)的技術(shù)、商業(yè)理念、優(yōu)秀的產(chǎn)品，移植了國外很多先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，取得了成功。但是這些年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國呈現(xiàn)了越來越多的獨(dú)特的市場環(huán)境。比如說我們的市場下沉到三四線城市，移動互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)支付等等這一系列，都是西方發(fā)達(dá)國家中間少見的現(xiàn)象，跨國公司也就沒有了可以照搬的商業(yè)模式。同時中國本土的公司也早已不是當(dāng)年這些很基本的低水平的競爭對手，他們成為了世界級的、全球化的競爭對手，而且涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的人才。因此，跨國公司需要實(shí)事求是地去了解市場需求，找到符合中國市場的商業(yè)邏輯。所以，我認(rèn)為貼近市場需求才是商業(yè)本質(zhì)。

來源于：中國企業(yè)家俱樂部