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網(wǎng)址：m.iconhouse.cn海底撈、巴奴、永和大王、真功夫…餐飲經(jīng)典商戰(zhàn)盤點
發(fā)布時間：2017-08-02
7月21日，火爆一時的網(wǎng)紅餐飲品牌“一籠小確幸”上海地區(qū)門店因突發(fā)食品安全事件而被全部關(guān)停，線上業(yè)務(wù)也被全部下線。
7月4日，金錢豹在北京最后一家門店宣布關(guān)門，隨后上海的餐廳也宣布關(guān)門歇業(yè)，這個曾盛極一時的海鮮自助餐飲品牌倒下了，而且還債臺高筑、紛爭不斷。要知道，在10多年前吃一頓金錢豹還是一件很有面子的事兒。
借用清代戲曲家孔尚任的《桃花扇》中的一段唱詞：“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。”
一邊是這些曾經(jīng)盛極一時的餐飲品牌轟然倒塌，一邊是全民餐飲創(chuàng)業(yè)潮涌現(xiàn)、各種跨界人士紛紛踏入餐飲紅海。
筷玩思維認(rèn)為，餐飲業(yè)態(tài)如此復(fù)雜，如今競爭又如此慘烈，新興品牌之間、新老品牌之間，甚至老牌餐企之間的競爭從未停止，在市場、品牌方面的爭奪戰(zhàn)更加激烈，甚至大BOSS發(fā)表的言論都可以成為競爭內(nèi)容本身。
商場即戰(zhàn)場，但又不同于戰(zhàn)場一定要打個你死我活，商戰(zhàn)的目的仍是獲取最大的利潤。而高明的商場宿將也不會做零和博弈這樣的虧本買賣，如果能夠打壓對手，我當(dāng)然高興，如果能以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)為我助力，我更是喜聞樂見。
海底撈 VS 巴奴：無關(guān)生死，只為分割更多火鍋市場
對口味差異不大的火鍋品類來說，其實難以出現(xiàn)巨型的火鍋品牌，而海底撈和巴奴為何就做成行業(yè)老大老二？
面對憑借服務(wù)打下江山的海底撈，巴奴經(jīng)歷學(xué)舞面失敗后，回歸產(chǎn)品本身，并進(jìn)軍毛肚火鍋這一細(xì)分市場。
海底撈和巴奴以各自的特色在火鍋領(lǐng)域脫穎而出。從表面上看，海底撈和巴奴的核心優(yōu)勢并不沖突，一個主打服務(wù)，一個主打產(chǎn)品，各有千秋。他們到底在爭什么？
我們回頭看看這兩個品牌的誕生環(huán)境，在火鍋口味差異不大的情況下，海底撈靠服務(wù)建立品牌護(hù)城河，然而在巴奴憑借特色產(chǎn)品殺出重圍的背景下，服務(wù)成為了兼具貶褒含義的詞，它代表著產(chǎn)品沒有特色。
其實海底撈多次表露，服務(wù)是其優(yōu)勢之一，他們在產(chǎn)品方面也下了不少功夫。但是面對巴奴這樣的挑釁，海底撈似乎也的確說不出具體的特色產(chǎn)品，于是正面出擊：你說我產(chǎn)品沒特色，那我就擴(kuò)充產(chǎn)品嘍，你的毛肚出名，那我也賣，不過就是跟你打打價格戰(zhàn)；你上啥新品，我也上唄。
海底撈開啟了學(xué)習(xí)巴奴的大戰(zhàn)。巴奴推明檔廚房，海底撈跟著；巴奴擴(kuò)張店面，海底撈緊跟其后貼身開店；巴奴發(fā)布繡球菌、紅皮土豆、笨菠菜等新品，海底撈也上；巴奴開新品發(fā)布會，海底撈緊隨其后；巴奴的開店策略是開中小型店面，近兩年海底撈的新店面積也不斷縮小。
圍繞著黑白毛肚的口水戰(zhàn)更是表明火鍋老大、老二的公開宣戰(zhàn)之意。
海巴之戰(zhàn)在產(chǎn)品戰(zhàn)、選址戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、裝修戰(zhàn)等多維度展開，形容為貼身肉搏毫無夸張。回到我們的問題他們到底在爭什么，他們在爭奪到底服務(wù)和產(chǎn)品哪個更重要嗎？別被巴奴給繞進(jìn)去了，這只是巴奴的挑釁宣言，海底撈也從來沒說自己只做服務(wù)，他們爭奪的是火鍋市場。
因為對顧客來說，想吃火鍋了，但只有一個胃，只能選一家喜歡的去吃。所以，海底撈也好，巴奴也好，打服務(wù)牌也好、產(chǎn)品牌也罷，商戰(zhàn)最終的目的只有一個，那就是搶占市場。從年銷售額50多億的海底撈和年銷售額近10億的巴奴來看，雙方的市場體量使得各自的根基都比較牢固。
因此，雙方開展戰(zhàn)役的目標(biāo)也不是爭個你死我活，而是封鎖與反封鎖，爭取搶占更大的市場。
從雙方開戰(zhàn)的態(tài)勢來看，巴奴勢頭正猛、動作不斷，海底撈也不甘落后采取騰訊早期的做法，吸收學(xué)習(xí)別人的好思路，在模仿的基礎(chǔ)上力求超越。
從這一角度來看，這場火鍋老大老二的較量雖然激烈，但至少不會悲壯。如果雙方通過競爭推出了更多好的火鍋產(chǎn)品，于自身于火鍋行業(yè)都有好處。于自身打造了新的產(chǎn)品優(yōu)勢，于行業(yè)擴(kuò)充了火鍋產(chǎn)品的種類。
永和大王 VS 真功夫：步步緊逼，永和大王打品質(zhì)牌，真功夫轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈
中式快餐連鎖品牌永和大王和真功夫，擁有許多共同之處，可謂競爭之激烈，如都有大量的直營店，都有24小時全日營業(yè)的店。
幾年前，永和大王進(jìn)軍早餐市場，推出“5元早餐”，包括其招牌產(chǎn)品豆?jié){、油條等，真功夫則緊隨其后推出了專為上班族研發(fā)的售價僅4.5元的什錦飯團(tuán)，都想在早餐市場上占據(jù)優(yōu)勢。
并且真功夫和永和大王都不約而同地進(jìn)軍全時段運營模式，引入早、中、晚三餐，加上休閑、宵夜全時段菜單理念。
去年，永和大王不斷探索新的開店模式，比如把幾家門店開在醫(yī)院內(nèi)部，為醫(yī)院的醫(yī)生、護(hù)士以及病人家屬服務(wù)。
而在今年6月27日，真功夫在廣州宣布，“功夫鮮食匯”供應(yīng)鏈平臺正式對外開放服務(wù)。
據(jù)筷玩思維統(tǒng)計，目前，永和大王在全國各地分布著320多家店，90%以上仍然是直營店。而真功夫則在全國擁有600家直營門店。
都堅持直營理念，都有全天段營業(yè)的門店，都爭相推出新品、打價格戰(zhàn)，永和大王和真功夫的競爭從未斷過，今年永和大王以堅持現(xiàn)磨豆?jié){22年的新聞再次強化了消費者對其品質(zhì)的認(rèn)知，而真功夫更是新開了供應(yīng)鏈平臺，并將經(jīng)營重心由門店轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈。
7月17日在高鐵上訂外賣成為現(xiàn)實，永和大王、真功夫紛紛跟上時代潮流成為首批服務(wù)商。
永和大王和真功夫的競爭可謂是步步緊逼，現(xiàn)在看來真功夫的直營店更多，并且又有大動作——開放供應(yīng)鏈平臺。將來，誰會是贏家呢？是堅持品質(zhì)的永和大王還是拓展業(yè)務(wù)鏈的真功夫？
“道道都好吃”VS“吹噓好吃死得快”：好吃該不該吹不重要，打造品牌辨識度是關(guān)鍵
前有西貝莜面村賈國龍說“閉著眼睛點，道道都好吃”，后有海底撈創(chuàng)始人張勇稱“凡是吹自己口味好的，都會死得很快”，這里，我們聞到了濃濃的火藥味。
作為餐飲界的兩個大牛，西貝和海底撈的話如此爭鋒相對，成了一種隔空發(fā)功的斗爭，無招勝有招。到底哪一個是對的呢？
其實好吃的說法更符合我們的常識，自古以來那些沿街叫賣的小販不都是叫著“不好吃不要錢”的嗎？西貝的經(jīng)營理念就是遵循了常識，通過在制作過程中把關(guān)，把好吃變成了西貝的品牌標(biāo)識。
比如，西貝做大拌菜要用白醋，起初試了日本的醋，后來發(fā)現(xiàn)用檸檬汁更好，于是花精力挑選最適合的檸檬，最后選擇了進(jìn)口的檸檬。賈國龍說如果他發(fā)現(xiàn)菜品不好吃，會從原材料、廚師、設(shè)備等各方面進(jìn)行檢查，找出原因所在。
這個時代人們的消費能力提高，與傳統(tǒng)的餐廳要壓成本的思路不同，西貝這樣的餐企在原料上考究，雖然成本高了，但可通過高客單價彌補，并且還形成了極具辨識度的品牌。因此“道道都好吃”反映的是西貝的理念。
至于張勇所說的“凡是吹自己口味好的，都會死得很快”，這里，他并不是否定要把菜品做好吃，而是否認(rèn)拿口味好來當(dāng)招牌。因為在他看來，好吃是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，每個人口味、成長環(huán)境不同，菜品怎么可能讓所有人滿意呢？
因此，海底撈會根據(jù)不同地方的飲食偏好，把口味做的更精細(xì)，比如上海火鍋鍋底的油水比例在1:2，成都在2:1，重慶火鍋則高達(dá)8:2。
從海底撈的精細(xì)化定制口味來看，其確實很重視對顧客的服務(wù)。在張勇看來，口味是基礎(chǔ)，但并不能構(gòu)成核心競爭力。而張勇的對手杜中兵也曾說過，國人吃東西，吃的并非是食品本身的口味，而是它所承載的文化。
聽起來，似乎海底撈的說法更有道理。然而這兩句看似矛盾的話，都不過是海底撈和西貝自身品牌經(jīng)營理念的體現(xiàn)。好吃這個事兒，它本身就是對的，重要的不是該不該說的問題，而是怎么說，怎么打造品牌獨一無二的辨識度，怎么準(zhǔn)確地找到自身定位。
而這些大佬們也通過這貌似矛盾的話，進(jìn)一步將自身品牌形象、品牌優(yōu)勢深入人心，這便是商戰(zhàn)的智慧。
星巴克 VS Costa：星巴克擴(kuò)張加快，Costa定位不清屈居第二
說完“餐”，再來說“飲”。在全球的咖啡館市場上，星巴克和Costa難分伯仲。
同是快餐咖啡這一品類，勢必會在產(chǎn)品上你追我趕，比如著名的Flat White之爭。在星巴克推出Flat White（馥芮白）一周后，Costa就推出了相同的單品，取名為醇藝白，并發(fā)文《這才是真正的Flat White》向星巴克隔空喊話。
星巴克增加了品類，開始供應(yīng)?烤蔬菜、鷹嘴豆泥等熱食，Costa也馬上賣粥、意面、沙拉等午餐品類。
更有意思的是，星巴克與Costa都是會利用消費者心理來營銷的行家。他們推出的會員卡便是極佳的說明。事實上，Costa最先推出會員卡——88元的打折卡，可以換取一杯36元的拿鐵咖啡，并且以后的消費都打9折，實行積分制。
這一度影響了星巴克的銷量，但星巴克馬上也推出了星享卡實行積分制，不同等級的星享卡可享受不同的優(yōu)惠，后來居上。
星巴克還將會員卡功能進(jìn)行了升級，比如新辦的銀星卡里，會有3張親友邀請券（買一送一）。和Costa相比，星巴克不僅實現(xiàn)了提高消費單價、捆綁會員，還讓老顧客自動為自己增加客源。自此，星享卡成為了增加星巴克收入的一大利器。
但在進(jìn)入中國市場后，星巴克卻穩(wěn)居第一。
Costa最初進(jìn)入中國市場，放出豪言“干不掉星巴克就回家”，最初幾年擴(kuò)張速度很快，卻一直屈居老二的地位，進(jìn)入中國市場十幾年后，依然和星巴克有相當(dāng)距離，背后的原因可能是定位問題。
咖啡作為舶來品，星巴克最早將這一新品種帶入中國，已將咖啡的調(diào)性給定了，咖啡代表著一種生活方式，其實并沒有多少中國人真的很懂咖啡，中國的消費者更在意的是咖啡廳的氛圍。
而Costa自進(jìn)入中國市場以來，就一直花大力氣研磨咖啡，甚至還專門成立了一個部門，負(fù)責(zé)到全球各個門店監(jiān)測咖啡制作水準(zhǔn)。
追求咖啡品質(zhì)本來沒錯，只是Costa既定位為快餐咖啡又要對品質(zhì)精雕細(xì)琢，本身顯得混亂。并且咖啡既已成為了中國人的一種生活方式，本應(yīng)接地氣的Costa還去強調(diào)其英國元素，顯然是放錯了重心。
來源：紅餐網(wǎng)
