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網址：m.iconhouse.cn從風靡一時到隱匿江湖 小肥羊怎么了
發布時間：2016-09-16
以2012年為轉折點，在之前的4年里，小肥羊于火鍋業仍然像教科書一般，成為“中國火鍋第一股”、“嫁入”豪門成為肯德基、必勝客的表兄弟，并被寫進各種各樣成功學的案例之中。但最近4年，背靠餐飲巨頭百勝集團這棵“大樹”，小肥羊卻頻頻傳出關店、客流量下滑等消息。圖片：CNSPHOTO提供
最近，春華資本聯手螞蟻金服以4.6億美元買入百勝中國預計不到6%股權的事件鬧得沸沸揚揚，然而，就在百勝中國旗下，除了人們所熟知的肯德基、必勝客等餐廳外，還有被百勝中國重金收購、曾經有“中國火鍋第一股”的小肥羊。但不同于前二者加速拓展門店的是，小肥羊——這個早期風靡中國一時的火鍋店，近些年來隨著門店數量的急劇減少，似乎正在悄然淡出人們的視線。
公開資料顯示，2012年2月，百勝中國以近46億港元現金完成了對小肥羊的收購，持股量高達93.2%，剩余6.8%股權則由創始人張鋼和陳洪凱持有。就在一年后，百勝再次加碼，以現金收購小肥羊全部股權，換句話說，百勝中國花去了將近50億港元的高價將小肥羊私有化，而曾經的“火鍋第一股”的稱號也隨著小肥羊從港交所的退市而隱匿。
輝煌的過去
回顧小肥羊的發跡史，其前身是成立于1999年8月的“小肥羊飯店”，創始人為包鋼工人張鋼，并于2001年7月完成連鎖店整合以及股份制改革，變身為“內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司”。在2002年，小肥羊的營業額就達到了25億元，一躍成為當時中國本土餐飲業的佼佼者，兩年后營業額幾乎翻番，達到了43.3億元。
公開資料顯示，在小肥羊的巔峰時期，全國門店數量一度曾達到721家。2006年6月，小肥羊引入外資風投3i和Prax Capital，并于2008年6月12日登陸港交所主板，上市籌資近4.6億港元。
一名接近小肥羊的人士表示，2004到2007年間，小肥羊調整加盟政策為“以直營為主，規范加盟”，運用“關、延、收、合”四字訣整頓加盟市場。然而截至2007年5月，小肥羊的連鎖店數量已由最高峰的721家減至326家（直營店105家、加盟店221家）。
兩年后，在2011年5月3日，小肥羊發布公告稱，百勝集團將以6.5港元/股的注銷價格（溢價30%）、總額近46億港元現金完成對小肥羊的私有化，之后其總持股量達93.2%，剩余6.8%股權則由小肥羊創始人張鋼和陳洪凱持有，中國商務部也于2011年11月批準了此項私有化申請。
彼時的小肥羊，看似是抱上了百勝這棵大樹，然而事實證明，樹蔭底下卻未必好乘涼。參照肯德基、必勝客的打法，標準化的流程、規模化的復制，背靠百勝餐飲強有力的品牌，小肥羊在全國甚至全球的大規模鋪店成為當時理所當然的一種設想。然而，經過這么多年，小肥羊的門店卻眼看著越來越少，究竟問題到底出在了哪兒呢？
今“肥”昔比
以2012年為轉折點，在之前的4年里，小肥羊于火鍋業仍然像教科書一般，成為“中國火鍋第一股”、“嫁入”豪門成為肯德基、必勝客的表兄弟，并被寫進各種各樣成功學的案例之中。但最近4年，背靠餐飲巨頭百勝集團這棵“大樹”，小肥羊卻頻頻傳出關店、客流量下滑等消息。
“當年（2011年前后），百勝對中國市場更加重視，判斷中餐崛起不可避免，而火鍋占中餐市場三分之一，小肥羊又是火鍋里面的老大，且上市之后更加規范和標準化。”熟悉餐飲行業的兩位不愿透露姓名的資深專家，在這方面的觀點不謀而合，但談到收購后的整合效果，均表示不容樂觀。
標準化也是一把雙刃劍，前期確實容易復制、擴張，但火鍋這種餐飲業態消費頻率不高，如果頻繁消費會有厭倦感，并且標準化也造成了菜品更新慢，這方面難以與炒菜及西餐的創新相媲美。百勝方面向記者稱，其旗下必勝客每年更新的菜品在20種以上，肯德基為了滿足年輕消費者的多樣化需求，也是在不斷創新菜單。
“收購后，小肥羊原創團隊散伙了，新的管理層對中餐的理解不及原有團隊深刻，整合效果不盡如人意。”一位中餐行業的研究專家進一步分析稱，西餐的精髓是管理，中餐則有太多只可意會不可言傳的飲食文化，一些簡單的細節，比如紙巾是否收費、南北方消費者對調料的不同需求等等，作為外來者的百勝是沒法深入領會的。
“有錢了，但是團隊散伙了，打造一支優秀的團隊是何等不易啊！”一名同行高管為小肥羊3年零8個月的短暫資本之路感到可惜，在他看來，小肥羊當時完全有能力去整合內蒙古肉羊全產業鏈，但他們放棄了。也有聲音指責稱，即便百勝收購小肥羊是步步為營、早有計劃，然而小肥羊創始團隊的頻頻拋售套現，是最終肥了自己腰包，卻“餓瘦”了原本壯碩的小肥羊。時至今日，業界對小肥羊創業團隊“急功近利”的質疑仍不斷，也在懷疑資本的價值。
“大家當時都覺得中式餐飲尤其是火鍋，需要通過收購和加盟等快捷方式來提高市占率，但現在來看并非那么簡單。”一名不愿署名的餐飲業人士分析稱，其實百勝內部也在反思，對于接了這么一個“燙手山芋”，也感到很疲憊。
或許是吸取經驗教訓，海底撈、呷哺呷哺等火鍋業態的門店在官網上一再強調：目前公司所有門店全部為直營店，不接受任何加盟申請。
對于啃不動小肥羊這塊硬骨頭，百勝方面又是如何回應質疑的呢？
私有化小肥羊兩年后，百勝高管針對小肥羊表現不佳的情況發聲：時任百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾介紹，正式收購小肥羊后，百勝集中精力解決了小肥羊體系松散、缺乏標準化管理、繼續擴張瓶頸三大問題。
“剛接手時，小肥羊近一半是加盟店，加盟商的自由度還是很大。”蘇敬軾介紹，為了減少風險，百勝將原有的系統與小肥羊對接，這個工作量非常大，要把小肥羊原有的物流配送、員工培訓、菜單等都整合起來并不容易，耗費了比較久的時間。
同時，百勝方還回應道：“百勝收購小肥羊后啟動了品牌升級工作，并發布了小肥羊2.0版本全新品牌形象和運營標準，全面提升餐廳環境、菜品、服務質量。”在傳承和發揚小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時，百勝堅持“立足中國、融入生活”的總戰略，將傳統廚藝與先進的管理理念和科技供應相結合，努力將小肥羊打造成為知名火鍋連鎖品牌。
然而，對于這幾年小肥羊門店的數量變化以及整合效果，百勝方面并沒有做進一步的回復。不進則退
從遍布街頭巷尾、購物中心的火鍋店不難看出，國內消費者對這種美食仍然十分喜愛，但龐大的市場也吸引著資本與品牌不斷加入。目前，全國火鍋商戶已超過35萬家，競爭者的壯大對小肥羊的江湖地位形成了明顯沖擊。在中國飯店協會排出的“2016中國火鍋餐飲集團20強”中，小肥羊僅位列第9。
除去自身發展受阻以外，火鍋業態近幾年還涌現出了許許多多的“攪局者”。發展勢頭日益迅猛的海底撈、呷哺呷哺等都在積極做出許許多多的創新，并且隨著推陳出新的產品、活動而為越來越多消費者所熟知。
據公開數據顯示，港交所上市的呷哺呷哺2016年上半年顯示凈利潤增長18.6%，不滿于現狀的呷哺呷哺還走起了“高端火鍋”的新路子，自創品牌“湊湊”火鍋，將火鍋與茶飲巧妙地結合。開店至今，據中國商報記者實地探訪，非節假時段該門店的落座率與排隊率都比較高，慕名而來的食客不少，且大多數集中在青少年及白領人群。據悉，“湊湊”火鍋店首家落地北京市三里屯通盈中心，呷哺呷哺官方透露，接下來有進一步展開“湊湊”的門店擴張計劃，大有欲與海底撈分食高端火鍋市場份額的野心。
再看看目前發展勢頭較快的海底撈，在小肥羊面世的前五年，這家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色于一體的大型直營連鎖企業就已經成立了。
目前，海底撈在中國37個城市開設了135家直營餐廳，自2010年6月以來，海底撈官網上一直對外發布告示：為保證服務質量和品牌信譽，不接受任何形式的加盟、合作、特許經營等申請。憑借著服務和口碑，海底撈近年來發展勢頭備受關注，坊間一直傳聞公司IPO的消息，每次海底撈都予以否認。
小肥羊歸入百勝旗下后，同樣發源于包頭的小尾羊獲得內蒙古當地政府的大力扶持，準備打造成“中國第一羊”。目前，小尾羊涵蓋肉羊養殖、食品加工、餐飲連鎖三大業務板塊，其中，門店數量超過600家的餐飲連鎖板塊已經完成股改，而其養殖和食品加工板塊也在今年開始進行股份制改造，并引進對牧業有資源和背景的投資方，據消息透露，小尾羊火鍋2017年也準備登陸新三板。
有報道稱，據一名已經離職的小肥羊員工表示，問題大部分還是出在資本收購后的標準化管理，這名員工分析道：“通常情況下，很多本土品牌的優勢會在收購后變弱”。
“吃火鍋是‘最原始’的餐飲做法。”一名火鍋店的經營者告訴記者，經過多年的發展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，比如以“麻、辣、燙”著稱的重慶火鍋屬于南派火鍋，還有以涮羊肉為代表的北派火鍋和新派火鍋等等。顯然，火鍋作為一種中國特色的餐飲文化，很難用標準化的管理模式去“經營”，消費者味蕾的感受需要多元化的體驗。
包括“火鍋在內的餐飲行業已經從無差別消費進入了有差別消費的階段。”陜西經典派商業管理有限公司董事長朱林指出，有差別消費的需求是什么？一是特色二是實惠，“小肥羊等不少傳統火鍋在經營上過于單一，不進則退。”
中國食品產業評論員朱丹蓬指出，從小肥羊的業績表現和企業經營的角度來看，小肥羊屬于企業發展要剝離的部分，但就品牌價值而言，未來變數還較大，繼續經營還是有一定機會的。
然而，在這競爭激烈的餐飲市場，“瘦身”后的小肥羊，究竟還能“肥”得起來嗎？
沉默的“小肥羊”
●百勝中國花去了將近50億港元的高價將小肥羊私有化，而曾經的“火鍋第一股”的稱號也隨著小肥羊從港交所的退市而隱匿。
●“收購后，小肥羊原創團隊散伙了，新的管理層對中餐的理解不及原有團隊深刻，整合效果不盡如人意。”一位中餐行業的研究專家進一步分析稱。
●目前，全國火鍋商戶已超過35萬家，競爭者的壯大對小肥羊的江湖地位形成了明顯的沖擊。在中國飯店協會排出的“2016中國火鍋餐飲集團20強”中，小肥羊僅位列第9。
來源：中國商網
