如同鋼鐵、水泥等產能過剩的行業，自2012年底開始，中國的餐飲業也進入了一個寒冬期，這其中的原因有中央八項規定出臺，使得過于倚重三公消費的中高端餐飲跌入谷底；也有宏觀經濟不振，讓市場消費力總體低迷；更有H7N9階段性肆虐，讓家禽消費一度陷入冰點。

　　曾經的國內餐飲第一股湘鄂情剝離了所有餐飲業務，全方位跨界轉型做起了大數據生意；離IPO始終一步之遙的俏江南將控股權出售給了美國私募股權基金CVC；許多餐飲企業離場和退出。

　　在度過整個2014年后，餐飲業的整體趨勢是否發生了些許變化？對此，上海小南國首席執行官康捷在接受21世紀經濟報道采訪時指出，“八項規定”并不是真正的挑戰，高端餐飲的理性化發展是應有趨勢。而種種跡象表明，2014年餐飲市場已經開始軟著陸，回升趨勢明顯。

　　八項規定并非餐飲業真正挑戰

　　《21世紀》：自中央八項規定遏制三公消費后，餐飲業景氣程度急轉直下，2014年餐飲業的整體行業趨勢如何？中高端餐飲何時才能完全復蘇？

　　康捷：首先從行業來看，2014年餐飲市場開始軟著陸，企穩回升之勢明顯。中國烹飪協會發布的最新數據顯示，2014年1-10月份，全國餐飲收入22591億元，同比增長9.7%，增速較去年同期上升了0.7個百分點。

　　其中，中高端餐飲近兩年來正在經歷行業大洗牌，中高端餐飲需求依然存在；大眾化餐飲呈現了生機勃勃的發展態勢，未來成長潛力非常巨大。據上海市餐飲烹飪行業協會抽樣數據統計顯示，上半年上海市點心小吃和團餐營收分別大幅上升12.66%、21.08%。

　　再從小南國本身的數據來看：上海小南國品牌轉型企穩，同店出現增長，業績逐漸恢復。今年第二季度同店銷售比去年同期增長了0.4%，開始止跌回升；第三季度同店增長2.7%。

　　至于高端餐飲，我認為“八項規定”并不是真正的挑戰，高端餐飲的理性化發展是應該要有的趨勢。高端餐飲未來的走向可以這么看：一個是宴請為主的生意，這部分中，外企、私企的公司宴請占比會提高；另外一部分是個人宴請或是聚會，比如婚宴，這個市場是剛性需求，未來是趨于理性的發展。

　　《21世紀》：作為餐飲業中為數不多的上市公司，小南國在2014年采用了哪些經營策略來抵御“寒冬”？

　　康捷： 我們在2014年執行了“多品牌策略”，針對不同的細分市場，繼續發揮已有的標準化復制優勢。在自創品牌方面，我們鞏固上海小南國與慧公館品牌優勢，進一步樹立行業地位和影響力；針對大眾消費市場，我們旗下的副牌南小館在加快復制速度，共推出11家新店；同時推出小小南國正餐品牌，主打輕松氛圍、家庭歡聚的上海菜品牌。

　　我們2014年還與美國知名多業態餐飲公司Schussler Creative達成合作意向，計劃在上海開設一家The Boat House（船屋）主題西餐廳；拿下日本Oreno品牌的中國獨家代理權；以1.95億港元控股百佳香港65%股權，未來將共同在中國內地、香港及澳門發展咖啡及大眾化西式休閑餐飲業務。

　　在業務渠道拓展方面，我們花了很大力氣去吸引個人消費者到餐廳用餐，客戶的結構也因此發生了改變，比如利用O2O，增加在網上的推廣。舉幾個例子：我們在包括大眾點評、美團上推出了服務上班族的“午市套餐”；小南國的生鮮及品牌商品B2C業務入駐了包括天貓、1號店、東方CJ及城市超市等新型渠道等。

　　《21世紀》：小南國集團原有的門店和品牌在2014年中有哪些變化？

　　康捷：上海小南國在2013年底核心品牌上海小南國共擁有72家門店，到2014年底門店數上升到81家，新增門店為11家，其中5家門店是以和業主合作的模式經營。由于今年部分門店面臨商場改造、商圈老舊等情況，所以共調整了2家門店。對于上海小南國這個品牌，這幾年從它的收入和門店規模上，都會比較穩定。它可能會開一些店，但也會關一些店。門店總數、收入總額，在2013年、2014年包括2015年，都會比較穩定。公司2015年最重要的工作，就是讓上海小南國這個品牌，能夠重新產生一個合理的利潤。

　　面對餐飲轉型的大環境背景，我們的超高端品牌慧公館在2014年依舊保持4家門店數量，與2013年的門店數持平，并且在上半年實現同店收入7.6%的增長。我們預期，提供優雅環境、細心服務、優質產品的高端餐飲市場將會受益于中國經濟的發展和消費升級趨勢。今后我們將持續提升慧公館現有門店的運營水平，短期并無計劃新開門店。

　　下沉市場發力大眾餐飲

　　《21世紀》：在行業環境低迷的情況下，我們依然看到了小南國集團旗下開設了南小館和小小南國的新品牌，經營狀況如何？

　　康捷：雖然高端餐飲的發展受到了大環境的影響，但大眾餐飲的行業供應與需求持續增長，小南國很早就在考慮要做下沉市場的事情，因為我們去看國外發達的餐飲市場，主力都是個人消費市場。

　　通過2010年、2011年發展連鎖經營，小南國的個人消費所占的比例也在提升。因為我們追求連鎖經營，所以我們對更簡單的模型，更偏重個人消費的模型更感興趣。所以在八項規定來之前， 2011年年底左右就開始籌備南小館這個品牌了。像南小館這樣，專做上海精致點心和菜肴的，200、300平米一家店的餐廳模式，在市場上是有成功先例的。南小館的模式確實也受到了市場的肯定：成熟門店在 2014年上半年整體經營利潤率為12.2%，平均翻臺率超過4次，日均單店客流超過500人。

　　像小小南國，它延續了上海小南國的品牌基因，這個品牌目前還只有一家店，目前的人均客單價在人民幣83元，尚處于產品和服務調整階段。

　　《21世紀》：2014年11月27日，小南國集團宣布將斥資1.95億港元（折合人民幣約1.543億元）收購百佳（香港）有限公司（“Pokka HK”）65%股權。這筆逆勢收購的意義是什么？

　　康捷：此次收購是小南國執行多品牌策略的戰略性一步， 將為公司帶來西餐方面的專業能力。除此之外，我們得到的是多個知名品牌、優秀的管理團隊和合作伙伴。

　　隨著國內餐飲業進入大眾化階段，具有“喜聞樂見、物美價廉、休閑娛樂、超出期望”特點的大眾餐飲業態蘊含著巨大的商機。Pokka HK在大眾化西式休閑餐飲方面經營了20年，積累深厚的技術和眾多優秀的人才，尤其是在咖啡業務方面具有成熟的供應鏈管理能力和烘培技術。而小南國具有很強的品牌優勢、27年的中餐經營經驗、全國布局的業務網絡及標準化基礎設施以及優秀的管理團隊，收購Pokka HK將為小南國在大眾餐飲市場的發展增添重要基石。

來源：餐飲新聞