商務部監測顯示，正月初一至初七（1月31日至2月6日），全國零售和餐飲企業實現銷售額約6107億元。只比去年春節黃金周增長13.3%，延續 了2012年以來的下跌態勢，同時也是近5年來的新低。這表明，自2012年年底中央實施的“八項規定”對餐飲業特別是高端餐飲業的影響仍在持續。

作為高端餐飲的代表，戴著“餐飲第一股”光環的上市公司北京湘鄂情(002306,股吧)集團股份有限公司（002306.SZ，下稱“湘鄂情”）的處境愈加艱難。除了去年7月湘鄂情宣布關閉8家酒樓，近日，湘鄂情預計2013年的虧損幅度約為5億元至5.8億元。

一時間市場對這家公司的質疑接踵而至，質疑其發展策略的失誤、質疑公司轉型的成效……日前，《中國經濟周刊》記者專訪湘鄂情高層，揭秘其2009年上市以來的轉型路徑。

被打亂的發展思路

20世紀60年代末出生的湘鄂情董事長孟凱，1995年在深圳蛇口創立了只有四張桌子的“湘湘菜館”，之后發展為中檔酒樓“瀟湘酒樓”，瀟湘酒樓之后成為蛇口最有人氣的菜館。

孟凱并不滿足只做區域品牌，北上考察北京等地，遂將酒樓經營定位于中高端。1999年，湘鄂情在北京開店，之后，湘鄂情開始向全國擴張，最終取得成功并在2009年底登陸深交所。

“湘鄂情的發展定位是由開始的低端到中端再到最后的中高端。”湘鄂情董秘李強對《中國經濟周刊》說。

湘鄂情上市后怎么花錢是個問題。李強坦言：“上市時湘鄂情募集了9億元的資金， 按每家店（酒樓）近3000萬元的投入，理論上可以開20~30家店。”在2010年和2011年，湘鄂情累計新增店面12家。

定位于中高端能否保證企業持續盈利？2011年底湘鄂情管理層的一份會議紀要認為，中高端餐飲是有瓶頸的，不可能像以前那樣保持每年百分之幾十的增長。

湘鄂情高層認為，中高端餐飲的競爭激烈，知名餐飲企業都是定位于中高端；中高端餐飲的目標客戶是相對固定的，業績增速也是不可持續的。

“所以，當時我們的策略是減少新店的增長速度，但是，我們認為中高端餐飲是一個成熟的固定市場，起碼會有10年的平緩增長，所以我們每年要保持3到5家的酒樓增長，能為公司提供穩定的現金流。”李強告訴《中國經濟周刊》。

  當時湘鄂情管理層的發展思路是，由高端餐飲向兼顧中低端餐飲轉型，擴大目標客戶。2012年，湘鄂情開始向為團體用餐服務的團膳業務和快餐等中低端餐飲轉型，2012年7月，湘鄂情收購龍德華100%股權，開始涉足團膳業務。2012年8月，湘鄂情收購味之都公司，開始涉及快餐業務。

“當時我們的計劃是，花5年時間，保持酒樓業務平穩增長，利潤來源還是靠酒樓，但是我們會把利潤投入到團膳和快餐，用3到5年時間去培育團膳和快餐業務。我們設想5年以后，團膳和快餐的比重要占到80%，酒樓業務只占到20%。酒樓業務每年一個多億的凈利潤是穩穩當當的，如果這樣執行下去，一個多億再加上自己的融資資金，足以投資和培育新的業務，最終達到團膳和快餐成為我們公司的支柱行業。”李強說道。

然而一夜之間，湘鄂情的上述轉型思路被打亂。2012年12月4日，中央出臺了八項規定，厲行勤儉節約。“2013年春節的時候，年夜飯都訂滿了，突然一夜之間就全部撤單了，不敢吃了。”李強說。

這樣的打擊對于湘鄂情而言是巨大的。李強告訴記者，一夜之間酒樓業務成不了公司的支撐了，公司沒有時間和資金去做新業務團膳和快餐的培育，當時湘鄂情計劃大力并購知名的團膳、快餐企業，但酒樓業務以每個月2000萬元的速度虧損，公司原計劃進一步并購團膳和快餐業務所需的資本暫時也失去了依托。。

“現在占我們業務80%的酒樓業務在大幅虧損，只占公司業務10%的團膳和快餐業務也遠遠支撐不了上市公司的發展，也就是說2013年是湘鄂情鐵定虧損的。”李強說。

虧損的結局，讓不少市場人士質疑湘鄂情步子邁得太大，如上市前兩年酒樓業務的擴張以及轉型團膳和快餐業務的見效緩慢。“計劃是計劃，但是政策的變化讓你一夜之間形勢就全變了。”李強無奈地表示。

從垃圾處理中找尋轉型機遇

事實上，除了湘鄂情，其他餐飲企業經營狀況也不樂觀。全聚德（002186.SZ）預計，2013年實現凈利潤1.09億元，較上年同期下滑28.4%。全聚德董秘施炳豐去年曾直呼餐飲業進入到“利潤薄單店難”的“微利”時代；另一家高端餐飲企業小南國（3666.HK）在其2013年中報稱，其凈利潤同比下滑四成，為應對業績下滑，小南國決定增加個人家庭化的休閑餐飲子品牌，減少公務消費銳減帶來的沖擊。

“因為團膳和快餐需要3到5年培育，湘鄂情作為上市公司，2013年是虧損的，如果2014年還找不到支撐上市公司的主業的話，那我們就會被ST（特別警示處理）了。”李強直言。

“我們面臨兩個選擇，一個是按照原計劃去做，但是資本市場是不給我們時間的，公司如果被ST了之后，兩到三年團膳業務又起不來，公司可能就要退市了，對于公司的股東來說，這樣的選擇基本上是不太可能的。另一個選擇是進行大的轉型，選擇另一個主業。”李強說。

在謀求轉型之路上，湘鄂情的招數顯得有些特別。2013年上半年，湘鄂情管理層花了半年的時間來研究和調研究竟要轉向哪個產業？當時，湘鄂情選擇產業的標準是要立即有效益產生同時又是朝陽行業并且能成為公司主營業務的支撐。

最后湘鄂情選擇了環保產業。湘鄂情董事長孟凱告訴《中國經濟周刊》，湘鄂情之所以做這樣的選擇，是因為長久以來湘鄂情要做的是“大健康”理念，是跟餐飲、食品安全有關的企業發展規劃。“當時我們考慮的是餐廚垃圾的處理，后來上升到垃圾的處理，發現垃圾廠對于垃圾處理不充分、不科學，那么商機來了，從垃圾廠反推回來，尋找到熱解技術，解決垃圾問題，所以會轉型環保。”孟凱說。

2013年7月，湘鄂情發布擬收購江蘇中昱環保科技有限公司51%股權意向協議的公告，正式進軍環保產業。

2013年12月16日，湘鄂情與合肥天焱綠色能源開發有限公司合作成立合肥天焱生物質能科技有限公司（下稱“合肥天焱”），湘鄂情出資5100萬元持有合肥天焱51%股權。時隔兩個月，今年2月，湘鄂情再度收購合肥天焱剩余49%股權。

資料顯示，合肥天焱生物質能科技有限公司主營項目為生物質能源設備的研發、制造和銷售。而生物質能源的材料來源有農村農作物秸稈和城市生活垃圾等。

面對業界對于跨界經營能否成功的質疑，李強坦言，這次轉型到環保，畢竟是湘鄂情不熟悉的領域。環保產業的團隊建設，更多依靠原有的團隊，特別是業務團隊是保持不變的，“只是法人代表、董事長、財務總監由湘鄂情委派，我們不會在具體業務上指手畫腳，我們會提供后勤保障和平臺。”

“對于轉型是否成功，我們判斷環保產業是很有前景的，今年和未來的增長速度是可期的，具體的還要看2014年一季度和半年度的報表。”李強說。

來源：餐飲新聞